“老板们为什么能如此自发地拼命做事？我们自己的员工为什么不能像老板一样主动地拼命做事？”郑承烈说，庆元双枪的管理很简单——就是让员工当老板。

　　“一个企业最核心的价值是什么？是品牌？是销售网络？是技术？是管理？是人才？其实都不是，是产品！是产品的创新能力！”这是浙江双枪公司董事长郑承烈在浙商会议上演讲时所讲的主题。所以，激发企业创新能力，要靠每一位员工。

　　郑承烈出生在浙江最偏远的庆元县，山岭连绵，距离杭州有500多公里。从小，郑承烈一心想改变家庭贫穷的状况，立志要通过个人奋斗改变命运和父老乡亲的生活。

　　上世纪90年代初，郑承烈的大哥因办厂艰难，借不到钱，筷子厂就要倒闭。无奈之下，郑承烈成了“接盘侠”：“我到市场调研一下，如果加工筷子有潜力，这个厂由我来办。”

　　在路桥小商品城一了解，90年代的商品经济如此发达，郑承烈义无反顾地“下了海”。创业之初，郑承烈用2个月的时间借到了2万元钱起步，通过一年半时间的研发，1996年12月10日，他满怀信心地将120件工艺筷运到义乌销售，并一炮而红。

　　独特的工艺筷成就了双枪今天的辉煌，成为了2008北京奥运会、2010上海世博会以及2017杭州G20高峰会议特殊礼品：三场国际盛会，双枪都是筷子的独家供应商。在产品创新上，2014年双枪开发了耐高温260度、不发霉、不变形，一生一世只需要一双的合金筷；开发了不发霉、不含胶、不起屑、既防滑又耐用的稻壳砧板……

　　做好了产品创新，郑承烈忙不迭开始了第二场改革——让每一个员工都把自己当成创业者。

　　“在没有采用让员工当老板的经营方式前，双枪公司好比一艘大船，只要指挥得当，行驶不至于太过缓慢，但一旦指挥失误，公司这艘大船就可能触礁覆没。而让员工当老板，大船变成了舰队，在共同利益和成就感的驱使下，企业方向更容易统一，行动快速，遇上困难随时可以分散、掉头，也可以相互协调作战，即使会有所损伤，但也能够保存实力。”郑承烈这样说，更是这样做。

　　双枪公司在全国设有55个办事处，其中50个是员工100%持股，换句话说，这些办事处实际上成为了双枪的战略合作伙伴，而不仅仅是销售代理。生产部、财务部、行政部所节约的费用20%归部门所有，而研发部的收益更高，当年节约的费用100%归部门所有。因为有共同利益，双枪超过1000多名员工中，多年来的人员流动性不到5%，这在浙江企业界难得一见。

　　在江根乡首届乡贤联谊会上，作为该乡最著名的乡贤，郑承烈说，他将发挥每个员工、每个乡亲的力量，办好实业，提供就业，支持家乡的乡村振兴和绿色发展。