全员聘任 岗位整合 绩效挂钩

    庆元网5月25日讯  “岗位重新整合后，绩效考核也不与职务、职称挂钩，我一人兼三岗，多劳多得。这么一来，我的绩效工资系数比原来增加了三分之一。”陈德存在中国人民银行庆元支行工作了20年。从今年4月份开始根据支行岗位调整，他从营业室国库岗，转变为营业部会计网点录入、发行会计、国库综合核算三岗兼一身，绩效考核系数由原来的1.2一下子提高到了1.6。

    与陈德存一样，庆元支行三分之一以上员工通过兼岗都提高了考核系数，工作责任感和主动性也大大增强。这只是庆元支行实行“全员聘任制、业务岗位整合、绩效工资分配改革”以来的成效之一。

    近年来，随着人民银行职能调整和有关业务的变化，作为央行“神经末梢”的县支行，自身的职能发生了明显变化。同时，县级支行在机构布局、人员结构、风险防范等方面都面临许多新的挑战。

    自1997年以来，庆元支行从未新进一人，职员数从原来的30人减少至18人。而按照内控有关规定，岗位不能减少，“上下一般粗”的结构体制造成了大量人力、物力低效占用。

    针对上述问题，今年年初，庆元支行领导班子在充分调研，确保稳定的基础上，采取先自上而下，再自下而上的方法广泛听取和采纳意见，率先在全市范围内提出了“合理调配岗位，整合人力资源，强化内控建设”的新思路，并作了有益尝试。2008年4月，庆元支行正式启动全员聘任制、业务岗位整合、绩效工资分配改革实施方案。

    “岗位多人员少，是症结所在。我们将原有的办公室、信统股、保卫股、营业室四个内设机构，整合为综合管理部和营业部，科室之间协作更加融洽，人员之间调配更加灵活。”庆元支行综合管理部主任徐一群介绍说，通过业务整合，牵出岗位整合，细化岗位职责。在不违背基本业务制度的前提下，实行全员聘任制，一般员工和岗位双向选择，一人多岗、竞争上岗、合理兼岗。

    优化整合后，营业部由原来的9人22岗减少为8人18个岗。在相互兼岗的过程中，员工日常接触的业务更为广泛，需要掌握的岗位知识和技能也进一步增多，许多员工顺利实现了从“单面手”向“多面手”、由操作型向服务型的转变。同时，业务方面，如帐户、贷款卡、征信等业务合并为“一站式”服务，大大方便了群众。